公司考核制度范文↘多篇↙(2)

公司考核制度范文 『范文3』

　　一、基本原则

　　(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

　　(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

　　(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

　　(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

　　(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

　　(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

　　二、总体要求

　　(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

　　(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

　　(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

　　三、考核指标

　　(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

　　(二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

　　1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

　　2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

　　3、公司人力资源部牵头组织制定<公司员工绩效考核指标体系及评价标准>，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

　　4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

　　四、组织实施

　　(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

　　(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

　　1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

　　2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

　　3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

　　4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

　　(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是:

　　1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

　　2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

　　3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

　　4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

　　5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

　　(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是:

　　1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

　　2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

　　3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

　　(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

　　五、基本程序

　　(一)起草通知、实施准备

　　每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

　　(二)个人述职

　　被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

　　(三)综合评价

　　公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

　　(四)绩效评估

　　员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向 ，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

　　1、中层管理人员:由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

　　2、一般员工:由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

　　3、汇总绩效评估得分

　　人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为:

　　绩效评估得分=σ[考核者打分(或平均分值)考核者评分权重]

　　4、描述性评语

　　根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

　　(五)考核结果审核

　　人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

　　(六)考核结果反馈、绩效面谈

　　1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

　　2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

　　3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

　　(七)考核结果存档

　　人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

　　(八)例外情况

　　1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

　　2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

　　3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

　　六、考核的等级

　　根据员工绩效评估得分，考核等级分为a、b、c、d、e五个等级。

　　1、a级，绩效评估得分为90分(含)以上;

　　2、b级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

　　3、c级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

　　4、d级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

　　5、e级，绩效评估得分为60以下。

　　七、考核结果的运用

　　(一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

　　(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

　　(三)根据公司<薪酬管理办法>，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为d级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

　　(四)根据公司<劳动合同管理办法>，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

　　(五)根据公司<员工奖惩管理办法>，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为e级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

　　八、考核申诉

　　被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

　　人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

　　九、附则

　　(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

　　(二)本办法由公司人力资源部负责解释。

　　(三)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

公司考核制度范文 『范文4』

　　为全面落实“规范管理，强基达标”的要求，实现安全生产“有序可控、基本稳定、良性循性、长治久安”的目标，必须以安全预测为前提，以各项规章制度为依据，以班组管理为基矗结合本部门工作实际，车间制定班组长年度目标三级考核标准，具体内容如下：

　　一、班组长年度目标

　　1、安全管理

　　⑴、班组安全关键项目严格卡控，没有失控项目;

　　⑵、无路局发放的督导以上通知书;

　　⑶、不发生段定一般事故苗子及其以上问题(包括交通、设备、火灾、爆炸事故苗子);

　　⑷、无路局认定的责任不畅通;

　　⑸、无一般责任行车问题、隐患问题，发生路外伤亡定重要责任;

　　2、质量管理

　　⑴、在机车质量上，无重大四修、责任临修、内定关系责任机破、关系责任机破、内定责任机破、责任机破等问题。

　　⑵、修程机车、运用机车以及设备保养评定合格。

　　⑶、无设备发生故障影响机车质量及生产秩序。

　　⑷、无关键动力试验设备故障维修超1天且影响生产任务。

　　3、基础管理

　　⑴、不发生段定路风不良反映及以上问题;

　　⑵、不发生段定综治不良反映及以上问题;

　　⑶、班组民主管理制度和劳动保护措施落实到位;

　　⑷、班组基本管理制度健全，基础台帐记录规范、完整;

　　⑸、班组长及班组职工培训按计划落实、考试合格;

　　⑹、职工考勤管理严格，请假手续齐全，职工出勤率达98%及以上; ⑺、班组生产成本控制在计划之内;

　　⑻、对班组职工进行思想教育、队伍稳定，不发生任何不良反映; ⑼、党、团员及三支力量发挥模范带头作用，不发生任何问题。

　　二、班组长年度考核

　　1、安全生产方面

　　⑴、班组发生事故苗子，对安全隐患未及时处理解决的，扣除工班长当月计件50%。

　　⑵、班组发生责任(关系)机故，临修及迟拔现象的，扣除工班长当月计件的全部。

　　⑶、班组安全预测不具体，未按时完成生产任务的，扣除工班长当月

　　计件的20%。

　　⑷、标准化作业落实不到位，故障反馈处理不及时或不处理的，扣除工长当月计件的5%。

　　⑸、发生上述⑴、⑵条问题的，班组评为月度失格班组;连续二次发生同类问题的，班组长撤职。

　　2、班组管理方面

　　⑴、段、车间检查班组发现责任问题，工长发黄色通知书。

　　⑵、班组管理制度未落实，工作敷衍了事，好人主义严重的，扣除工班长当月计件的10%。

　　⑶、班组环境卫生脏、乱、差，发黄色通知书。

　　⑷、上级领导提出整改意见，班组未认真落实的，班组长发白通。 ⑸、月计划总结不具体的，班组长发白通。

　　⑹、自控率考核记录不全、公示不及时的，班组长发白通。

　　⑺、民主管理制度、劳动保护措施未落实的，班组长发白通。

　　⑻、班组日常宣传教育、业务学习记录不全的，班组长发白通。

　　⑼、发生上述⑴、⑵条问题的，班组评为月度失格班组;连续二次发生同类问题的，班组长撤职。

　　三、两纪方面

　　⑴、班组人员发生一般路风问题，造成不良影响的，扣除工长当月计件15%。

　　⑵、班组月出勤不足97%，未达标的，工长发黄色通知书。

　　⑶、班组人员发生“三大顽症”，工长发黄色通知书。

　　⑷、发生上述⑴、⑵、⑶条问题的，班组评为月度失格班组;连续二次发生同类问题的，班组长撤职。

　　四、奖励

　　1、提出质量改进意见、措施，故障隐患处理及时的，月考评加20分。

　　2、工作认真负责，在验收评比中取得好成绩的，月考评加15分。

公司考核制度范文 『范文5』

　　一、安全情况(20分)

　　1、入井前召开班前会，向工人讲清作业地点、操作要求、事故易发点及可能发现事故的具体部位，讲清安全措施与要求，使职工心中有数。不开班前会扣除5分

　　2、当班出现轻伤扣10分/人次、出现重伤一次该月不得分。

　　3、本班出现“三违”扣5分/次。

　　二、质量情况(20)

　　1、班组成员熟知本岗位职责、标准和手指口述,(20)

　　2、工程质量优良率达低于80%该项不得分

　　3、所管理的设施、设备仪表、风筒等负责落实到人，没有负责人扣2分，牌版坏、字迹模糊、丢失等，要及时进行更换，未及时更换每处扣0.1分

　　三、职工培训(20)

　　1、班组长组织本组职工参加职工培训，本组有无辜不参加者扣组长0.5分/人

　　2、班组长不参加职工培训扣2分

　　3、班组全员参加每月一次的考试，组长考试不及格扣5分

　　四、文明生产(20)

　　1、所管辖范围内卫生不合格0.5分/处

　　2、所管辖范围无牌版、牌版内容不齐0.5分

　　五、其他(20)

　　1、未完成当班任务扣10分

　　2、当班班长不汇报扣5分。

　　3、不按时参加碰头会扣2分。

　　4、未完成领导临时交代的任务扣10分