员工培训计划范文 『范文6』
根据公司的安排,为提高员工的综合能力,特此做以下员工培训计划,希望有所帮助。
一、培训计划要有系统性
根据企业现状及发展目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。
根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建起了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题,行之有效的培训计划,涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象,采用适当的主题、深度及培训形式。
一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职,那么整个培训预算将会付诸东流。
企业的运营中出现的问题往往与管理有关,管理问题不解决,光培训员工的技能是无效的,所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。
二、培训内容要有前瞻性
企业培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素,为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。
培训就是要填补缺口,雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工,还要选择适合的培训方法。
例如用于在岗培训的内部导师体系,用于强化培训的内部培训专家,利用外部培训资源:将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。
三、课程设计要有针对性
要“有的放矢”,把握好培训的主题方向、要达到的目标,不能“漫无目的”地所有项目一起上,在一定时期内,还需要主题明确、中心突出。在外企,课程设计还要注重东西方文化,因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同,如东方人喜欢集体性的问答,而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。
在培训形式上要灵活、生动、活泼,易于为员工所接受,切忌形式主义、走过场;要紧密联系实践,形成双方的良性互动,避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书,在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。所以,出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。
四、让员工认识到培训的重要性
员工往往认为培训的重要意义在于获得证书,而忽略了培训的实质。
一旦获得所需要的证书,员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书,如果是这样,也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者,这样学员才会努力并认真地参与进来。
对于不及格者,可参加下次的培训,并拿到证书。证书不一定要权威机构的,也可以是企业内部的,但你要尽量将这个证书变得权威些,变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要,同时,改善他们的软技能,如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。
因为它不仅是硬技能培训有效性的保障,而且可以改变员工的工作态度。为此,向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。
员工培训计划范文 『范文7』
在金融业日趋激烈的全球化竞争中,中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质。本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状对比,结合笔者从事相关工作实践和经验,提出建立商业银行员工培训体系的建议。
市场竞争中,人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍,如何盘活存量的人才储备,尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构,是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急,是建立、完善银行员工培训体系,强化中国银行业从业人员的培训。
一、国内外商业银行之间的差距分析
客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势,引导中国银行业抓住机遇,保证平稳过渡,并争取在国际金融竞争中居于有利地位,对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展,深化金融体制改革具有全局性意义。
商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次:现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足性、资产质量和安全性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力);潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理及内控机制)。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。
我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。
(一)盈利能力之比较
在“分业经营”的管理模式下,国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前,国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入,占总体盈利水平的90%以上;而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节,依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况,其总体盈利水平在10%以下。
20世纪的ZUI后十年,美国银行业信贷业务日渐萎缩,为此,ZF和美联储陆续出台了一系列政策,促使商业银行实现业务多元化。例如,鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行,全面“转产”,开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的陆续出台,给美国银行业带来了丰厚的利润。在90年代后半期至本世纪初,美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从20xx年20.3%、20xx年的35%上升到20xx年的41.9%。到20xx年,美国商业银行业更是取得了1205.78亿美元这一创历史记录的纯利,与上年同比增长了14.2%,当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%。需要强调的是,大银行从附营业务获取的利润,其实远不止占总收入的50%!从90年代中期开始,金融衍生品交易所产生的利润,已成为大约100家全世界的商业银行的主要盈利来源。
作为未来银行的业务发展方向,中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力,而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能力的薄弱ZUI主要的原因固然有政策因素,但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才。
(二)银行对中高端客户私人业务服务能力之比较
近年来,美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段,用来对中产阶级以上的“高端客户”提供私人理财服务。为这些“高端客户”提供理财服务的,除了银行自身或外聘的投资专家,还可能会有税务专家,或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划,把他们当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待,使他们的金融资产能规避风险,并得到保全和升值。
国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍,服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步,处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段,根本谈不上替客户理财和规划;个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。
(三)传统银行借网络走出新路径之对比
十年前,美国一家名叫“安全第一(SecurityFirst)”的网上银行呱呱落地。它的出世,成为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段,这家银行为客户提供全天候24小时服务,业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段,网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用,所以其经营成本只占营业收入的15%,仅为传统银行的1/4。比尔.盖茨预言:“随着网上银行的出现,传统银行将是在21世纪灭绝的一群恐龙。”为了幸免于难,近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡,电脑普及率和因特网走在世界前面,因而很容易接受网上银行业务。目前,美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务,而且对于公司客户,他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统,运用知识进行营销。
国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势,招行、建行、工行等紧跟潮流,在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大,症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。
综上所述,不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标,国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构和知识水平的差距上。二、国内外商业银行培训体系的现状对比
这种人员的知识结构和知识水平的差距,有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立,无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立,银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道,花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才,切实提高整体素质,从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。
员工培训计划范文 『范文8』
一、 前言
*公司作为一家处于高速发展期的企业,现有人才的缺口及后备人才的储备问题是迫不及待的。我司目前的销售部门正处于新老交替、逐步成熟和完善的阶段,因此作为新老员工各自肩负着不同的责任和使命:即老员工应该及时地总结和归纳自己的工作经验;与公司其他同事及领导充分沟通;完善和框架化自身的知识与技术能力以期能整理出一套行之有效的、可复制的和规范化的工作方法作为公司销售团队成长和发展的基础。而新员工则应该端正心态、虚心学习、以与公司共同成长为目标、恪守职业操守、踏实工作,以期快速进入工作状态,逐步成为公司销售的中坚力量。
本计划将完整地阐述本人对于我司新员工培训的思路与实施办法,未尽之处,望各位同仁不吝赐教。
二、 新员工培训计划的目的
1、 使新员工了解公司的企业文化及业务内容
2、 使新员工明确我司销售岗位的职责及职业操守
3、 培养新员工正确的工作态度及方法
4、 帮助新员工快速投入工作
5、 贯彻公司的销售政策及团队建设方针
三、 新员工培训计划的宗旨
本计划的宗旨是以软硬兼施,恩威并重:所谓软,即用公司文化和培训带教者的个人魅力感染新员工;所谓硬,即把科学的方法、实际的经验完整而彻底传授给新员工;所谓恩,即采用适当的激励措施激发新员工的工作热情;所谓威,即以严格的管理手段帮助新员工养成规范而良好的工作习惯。
四、 新员工培训计划的内容
1、 行业概况、企业文化、公司概况及业务范围培训
为新员工介绍我司所处之数据库营销行业的发展及现状;我司目前的市场地位及发展历程;我司的企业文化及组织结构;我司主营业务介绍;我司未来的发展战略和展望。
2、 我司销售人员的工作职责及工作方法培训
我司销售团队目前的结构、人数、各职位的职能与职责;公司其他相关部门简介;业务流程培训;日常工作内容介绍;公司相关规章制度培训;工作方法培训。
3、 经验传授与案例分析
资深销售传授各方面工作技巧及心态把控;方案制作技巧培训;我司经典案例解析;电话邀约话术演练;面谈演练
4、 实际操作培训
由资深销售(帮带老师)带新员工进行电话邀约、客户面谈、方案制作、合同撰写等实际操作练习,由资深销售记录过程及进行评估,反馈给公司管理层并留档。
5、 帮带制度
每位新员工必须被制定一位资深销售作为其帮带老师,帮带老师负责监督和管理新员工的培训、工作情况,定期生成报告,反馈给公司管理层并留档。帮带老师的绩效将与新员工的培训评估结果挂钩。
6、 新员工绩效考核
制定专门针对新员工的绩效考核标准以达激励之目的。制定专门针对新员工的工作制度以帮助新员工规范而快速地进入状态。
五、 新员工培训计划的执行方案
1、 第一天上午进行内容(1)的培训,时间约为10:00至11:00。并于上午尽量完成新员
工的入职手续、资料领取(销售必要资料如各类ppt、word文档及其他公司资料等)和位置、电脑安装的工作。
2、 第一天下午进行内容(2)的培训,时间约为13:00至14:30。要求新员工作必要的记录,
讲师负责检查并提改进意见。
3、 第一天下午进行内容(3)第一部分(除各种演练外)的培训,时间约为15:00至17:00。
该培训应以实用性、互动性为主,气氛务求轻松热烈,充分展现讲师的销售能力及个人魅力,这一点至关重要,藉此可大大提升新员工对我司及其工作的认同度与热情。
4、 第二天上午进行内容(3)第二部分(演练)培训,时间约为9:30至10:30。此次培训的主要内容是复习之前的知识并借由演练检验新员工的掌握程度,讲师在演练过程中必须给与正确的意见和建议,纠正新员工的种种误解与错误。此次培训的互动比例应占到70%以上,是以新员工表达为主,讲师纠正鼓励为辅。
5、 第二天上午最后由公司领导结训。时间约为11:00至12:00。内容主要是总结此次培训的成果、指出新员工的长处及不足、对新员工未来的工作作出展望与要求。是为誓师之举。
6、 由第二天下午开始新员工必须跟随帮带老师一同工作,要做到老师在哪里,新员工也在哪里。为期一周至两周(时间长度还需经过讨论方可确定)。期间帮带老师必须带新员工完成以下工作内容:a、电话邀约示范不得少于50通(暂定)b、客户拜访不得少于5次(暂定)c、合同撰写每类产品不得少于一份d、方案撰写不得少于3份(暂定)e、项目执行观摩一次f、新员工工作小结一份并附帮带老师评语g、其他(待定)
7、 帮带期满之后进行新员工培训成果考核。该考核由销售部门主管与帮带老师共同进行,
具体内容将在下一章详细阐述。
六、 新员工培训效果的评估办法
1、 评估人员:销售部门主管及帮带老师
2、 评估内容:
A、 工作态度:出勤、培训时表现是否积极、日常工作完成度、与帮带老师相处是否融洽
B、 培训成果:相关知识掌握程度、演练效果评估、方案撰写能力评估、合同撰写能力评估、电话邀约效果评估、客户面谈效果评估
C、 工作成果:出单数、出单总金额、出单率(成交数/意向数)评估
D、 培训记录总结:相关培训记录汇总及总结
3、 评估方法:
A、 帮带老师须就所有上述培训内容分别给予新员工一定的评价并整理成一份评估报告送交部门主管参考
B、 参考公司的考勤及日常考核记录
C、 部门主管分别与帮带老师及新员工就此次培训作一次单独面谈作为考核参考
D、 由一位非部门主管及帮带老师的资深销售与新员工做一次客户面谈情景演练,部门主管与帮带老师旁观,并根据过程及结果做出评价。
E、 综合上述情况出具新员工培训效果评估结果,并以此为标准制定新员工的底薪、绩效工资、其他福利或奖励等标准,并以此为标准给予帮带老师一定的奖励或惩罚。